我认为这个问题主要是由于最近两种想法的碰撞。一个想法是，门店只是执行单位，只需执行总部计划的工作并完成KPI。另一种观点是，网点应该拥有更多的独立权威，更好地发挥其主观能动性，扬长避短，充分发挥其独特优势，才能创造更大的价值。这两种思路听起来合情合理，前者也是银行目前的主要工作模式。看来不会有问题。如果总行和分行对网点管理不好，就会有大麻烦
。总部将制定计划任务，设定KPI，层层分解，最后由门店完成，这会让你想起计划经济吗？在计划经济中，每个人应该吃多少，穿多少，如何计算？目前，不管我们怎么想，我们可能会觉得有点荒谬，但同样，每个业务的任务和指标是如何计算的，层层分解的过程是如何分解的？虽然在计算过程和分解过程中必须有一套成熟的方案和机制，但这样的方案真的能适合不同背景门店的实际情况吗？在计划经济时代，分配到各个地方的材料也是经过仔细计算的。毕竟，这确实关系到国计民生。说当时的计算不严谨是不负责任的，但最终似乎每个人都生活得不好。再比如，如果XX将每家店每月出售的鸡翅数量作为KPI，估计这将是不可想象的。为什么银行设定每月出售金融管理和保险的数量是合理的？
当然，你可能会说银行业具有很强的行业特殊性，这与XX这样的餐饮业是无法相比的。我同意，但我实际上认为，银行网点的运营与其他连锁行业的运营之间唯一本质的区别是风险控制，将相同的产品和服务出售给客户。在操作风险管控方面，总行和一级分行严格限制网点是必要的，也是有益的。否则，在利益驱动下，一个小网点的非法经营也会对整个银行体系造成巨大的破坏，这是由金融的特性造成的。但除此之外，我认为值得讨论的是应该销售多少门店产品，以及是否需要各种指标。
对于总部和分支机构，我们想要的是性能和运营结果，而不是管理网络运营。管理只是获得绩效的手段，而不是关键点。总行和分行都制定了严格控制风险的规则和指引，但对于业务发展而言，我认为更多的是支持和引导门店，而不是挂线操纵门店作为傀儡。
... 连锁企业的标准化确实非常优秀，值得学习，即使没有银行这样的管理层次，但我们也明白，无论在哪里，服务体验和产品质量都非常接近，这也证明，只要规则和规范到位，科学的管理手段可以更有效地控制连锁机构。
没有详细的业务指标和压力，你就不能真正做好工作吗？从整个市场经济的运行机制来看，这是不可能的。没有计划经济中资源的统一配置，我们不仅没有饿死，而且获得了更丰富的商品选择。正如平衡政府与市场的关系一样，如何平衡总行、分行和网点之间的关系，绝不是管理越精细、管理越严格越好。目前主张政府搭建舞台，企业发挥作用。我们是否还需要总部和分支机构搭建舞台和播放渠道？显然，无法激发门店潜力的原因并非门店管理不足。相反，是对网点及其所需资源的支持不足，但也对网点的权益设置了诸多限制，使得网点无法强大，所需资源无法响应。问题的实质在于权力过度向上集中，就像一些学生成绩不好一样，老师怎么能责怪他们的教学不好呢？毕竟，班上有好学生，但你有没有想过好学生不是自己教的。总行和分行需要在平台建设和产品设计上投入更多的时间，对网点有更清晰、更详细的指引和指引，帮助网点建设更好的基础设施和平台，提高网点整体运营水平。例如，如果没有系统支持和STM，无论门店自身如何优化，都无法摆脱长队问题，总行和分行帮助门店解决问题并不值得骄傲，因为他们应该这样做。毕竟，无论他们如何帮助门店，最终的收益
也将流回总部和分支机构。流程再造和构建新平台是总部对门店业务潜力的核心价值观。
实际上，我认为我的观点已经很明显了。我不打算详细解释这个问题的所有细节。毕竟，我只想证明的是，当总行和分行沉迷于网点管理时，总行和分行应该更多地运用规范、制度和技术手段来支持网点的具体运营和管理，而不是仅仅通过指标来评价网点，而当业务无法实现时，则归因于网点的不利实施。我们是否应该考虑它是否是系统和产品本身？
tail：事实上，这个问题是我很久以前遇到的一个问题。我以前真的没想过。我觉得可能没有正确的答案，但这次我想得更清楚了。由于目前市场变化越来越快，门店的作用和价值与过去大不相同。正如我之前所写，实体网点的存在可能是我们与互联网金融公司竞争的最大优势。有必要充分发挥这一优势，充分发挥网点的主观能动性和潜力。如何调动一个人一个组织的主动性和潜力如何？是木偶吗？
如果您现在被允许加入一家分行，您就可以（或雇佣）该分行的负责人，不需要了解总部和分行的评估（当然，只有绩效指标，所有合规要求都应该得到满足），并对您自己的损益负责。你认为它会比直销好还是比直销差？